― 表面的な症状ではなく、つながりをとらえる ―
「問題が多すぎて、どこから手をつけていいか分からない」と感じたことはありませんか？
「現場が忙しいのに儲からない」
「人手不足もあるし、設備も古いし、営業もうまくいっていない」
―こうした声は、中小企業の現場では決して珍しくありません。
けれど、目の前の問題を一つひとつ潰していくやり方では、
根本的な改善につながらないことが多いのです。
実は、表面化している問題の多くは、「ある構造」でつながっている結果。
だからこそ、経営全体のつながりを整理して見る視点＝構造を見る視点が重要です。
『症状の山』ではなく、『問題のつながり』を整理する
経営者が日々目にしているのは、あくまで「現象」です。
- 残業が多い
- 不良品が減らない
- 営業が受注を獲得できない
- 社員のモチベーションが低い
これらは一見バラバラのように見えて、
実際には、共通の原因や影響の連鎖の中で起きていることが少なくありません。
たとえば、こんな悪循環に心当たりはありませんか？
- トラブル対応が増えて、マネージャーが現場に張り付いている
- 部下の育成が後回しになっている
- 部下の育成ができず、ベテランの「できる人」への依存が進む
- そのベテランが異動・退職すると、仕事にばらつきが生じる
- 取引先から「最近、製品の品質にムラがある」「人が変わると品質も変わる」などと言われるようになる
- 結果として、「誰が対応するかで品質が変わる会社だ」と見なされ、今後の取引に不安を持たれてしまう
このように、「ベテランに頼るしかない」状態が続いていると、
一見まわっているようでも、人が変わるたびに品質や納期が不安定になり、現場は常に綱渡りになります。
問題のつながりを整理したことで意思決定が変わった製造業
ある部品加工会社では、社長がこう話していました：
「利益が出ない、人が辞める、営業が弱い。全部が悪循環になっている気がするけど、どこから手をつけたらいいか分からない」
そこで、売上構成・案件ごとの粗利・社内の情報共有・業務フローなどをヒアリングし、
問題の『つながり』を1枚の図にして整理しました。
すると、以下のような構造が見えてきました：
- 営業は案件数を優先し、安価で納期の厳しい仕事を多く受注
- 現場はその対応に追われ、改善活動は後回しに
- 加工精度や品質は属人化し、標準的な強みが育たない
- 営業は「何が自社の強みか」が語れず、また安価な仕事を取ってくる
この“つながり”を可視化したことで、社長はこう決断しました：
「まずは受注基準と営業評価を見直そう。
無理な仕事を減らせば、現場の改善に手が回る。強みも言語化できるはずだ。」
経営の問題は、個別に見ると複雑でも、構造で見ると優先順位が見えてくる。
そのことを、社長自身が体感した瞬間でした。
対症療法より、『構造を見る視点』が効く
経営改善というと、「5Sをやる」「KPIを導入する」「仕組みをつくる」など、
方法論から入ることが多いのですが、
それはあくまで構造が見えたあとの処方箋です。
まず必要なのは、こうした問いです：
- 「目の前の問題は、どこから始まっているのか？」
- 「部門同士がどう影響し合っているのか？」
- 「一番の“詰まり”は、どこにあるのか？」
こうした問いに向き合うことで、
「やるべきこと」、「後回しにしてよいこと」、「今やらないこと」が見えてきます。
「構造が見えない経営」は、常に後手に回る
経営の迷いは、優先順位がつけられないことから始まります。
そして、優先順位がつかないのは、“つながりの全体像”が見えていないからです。
経営者が迷っているとき、
必要なのは情報の追加ではなく、『構造の整理』です。
目の前の現象に振り回されず、「どうつながっているか」を捉える視点。
それが、次の意思決定を変え、経営を一歩前に進めてくれます。